長期以來，廈航經(jīng)營一直比較穩(wěn)健，業(yè)績也較為突出，哪怕是在1998年民航價格放開及亞洲金融危機(jī)負(fù)面影響時，以及后來的2003年“非典”及2008年金融危機(jī)等行業(yè)比較艱難的時候，廈航都能頂住壓力實現(xiàn)盈利，這已經(jīng)讓很多人大為贊嘆，更難能可貴的是，廈航的盈利不是幾年時間或一段時間，而是長期盈利。在過去的2016年，廈航利潤總額再次超過20億元，實現(xiàn)了“十三五”的良好開局，同時，也創(chuàng)下了自1987年開始30年連續(xù)盈利的輝煌紀(jì)錄，這在民航業(yè)內(nèi)應(yīng)該說是絕無僅有的，因而在民航業(yè)得到普遍贊許，也因為如此，廈航的國際信用評級與美西南航一樣，受到國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的青睞。因此，經(jīng)常有人問我，廈航保持30年持續(xù)盈利，到底有什么秘訣?作為這三十年持續(xù)盈利的見證者和參與者，我想從我經(jīng)歷的廈航發(fā)展三個階段，以我個人職業(yè)的理解及管理的思考，分別從財務(wù)角度和管理視角以及背后的深層次原因(或者說企業(yè)獨(dú)特基因)三個層面進(jìn)行分析探討。

廈航32年的發(fā)展歷程，可以大略分為創(chuàng)業(yè)、發(fā)展及騰飛三個階段。

一是白手起家，艱苦創(chuàng)業(yè)。1984年7月25日，國家民航局和福建省政府合作創(chuàng)辦了廈門航空有限公司，雙方各占50%股份。作為中國民航改革的先行先試者，廈航發(fā)展的一切都是從零開始，既沒有成熟的民航法規(guī)可以依托，也沒有成功的模式可供參考。沒有辦公室場所，租賃廈門農(nóng)機(jī)公司4間舊房子辦公;沒有飛機(jī)，就通過民航局及廣州管理局的協(xié)助，從國外融資租賃2架波音飛機(jī);沒有飛行、機(jī)務(wù)等專業(yè)技術(shù)人員，就依托當(dāng)時的股東廣州民航管理局培訓(xùn)，甚至到空軍去借人;沒有維修廠房，就堅持在屋檐下設(shè)維修站，在機(jī)坪上頂寒風(fēng)戰(zhàn)酷暑露天作業(yè);在股東確認(rèn)的初始投資2000萬元遲遲沒有到位下，只好以創(chuàng)辦者個人名義先向股東廈門建發(fā)公司借來5000元在銀行開設(shè)賬戶開始創(chuàng)業(yè)。廈航的創(chuàng)業(yè)者們就是憑著一股“一定要讓廈航飛起來”的滿腔熱情和堅定信念，以大慶人“有條件要上，沒條件創(chuàng)造條件也要上”的艱苦創(chuàng)業(yè)精神激勵和鞭策自己，投身于艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程。1986年11月，廈航成功實現(xiàn)了首飛，并于次年便實現(xiàn)了首次盈利。為保證安全生產(chǎn)投入，廈航的創(chuàng)業(yè)者們不計回報，直至1994年，廈航的薪酬福利待遇仍然較低;公司領(lǐng)導(dǎo)也講姿態(tài)、講風(fēng)格，與地面保障人員的待遇沒有什么區(qū)別;在1998年亞洲爆發(fā)金融危機(jī)時，全體員工更是主動減薪，與企業(yè)共度難關(guān)，保證了公司實現(xiàn)7000萬元的利潤。經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，廈航有了點物質(zhì)積累，但不多，我認(rèn)為最重要的是企業(yè)精神文化的積淀和凝聚，特別是艱苦創(chuàng)業(yè)、敢拼會盈的精神和以公司為家、先公司發(fā)展后個人改善的文化，這些精神層面的東西，現(xiàn)在人未必能夠完全認(rèn)可，但在當(dāng)時艱難創(chuàng)業(yè)時期，我認(rèn)為是公司發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，即使對當(dāng)今新成立的公司，雖然都有股東的巨額投入，一樣也需要有這種精神，否則坐吃山空。

二是穩(wěn)健發(fā)展，砥礪前行。前期創(chuàng)業(yè)成功只是讓廈航飛起來，要想飛得更高更穩(wěn)，就必須用科學(xué)的管理為廈航安裝上更加強(qiáng)勁的“發(fā)動機(jī)”。數(shù)年間，我們通過不斷地先行先試和艱苦探索，在行業(yè)內(nèi)率先建立了規(guī)范化的管理體系，并逐漸找準(zhǔn)“兩高兩低”的發(fā)展切入點，精耕細(xì)作、精益求精，創(chuàng)立了財務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營高度融合的精細(xì)化財務(wù)管理方法，并將精細(xì)化管理理念和方法延伸至生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，為企業(yè)健康發(fā)展奠定管理基礎(chǔ)。到2008年，廈航機(jī)隊規(guī)模達(dá)到46架，在沒有上市融資的情況下，僅僅依靠原有股東2000萬注冊資金，累計向股東現(xiàn)金分紅5.2億元?？梢哉f，廈航完全是依靠自身力量，打基礎(chǔ)、整制度、建規(guī)范、抓管理，逐步完成了飛機(jī)、資金、人才等核心資源的原始積累，構(gòu)建了公司堅實的軟硬實力，實現(xiàn)由從小型到中型航空公司的重要升級。

三是把握機(jī)遇，乘勢而上。經(jīng)過近25年的探索和發(fā)展，廈航基本具備了發(fā)展騰飛的物質(zhì)基礎(chǔ)、管理體系、人才隊伍和企業(yè)文化，經(jīng)歷了各種考驗后，可以說萬事基本具備，只欠東風(fēng)。2009年4月，車尚輪同志受福建省委和南航黨組的指派到廈航出任總經(jīng)理。新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的成立，為廈航注入了“精氣神”，也為廈航插上了騰飛的翅膀，可以說在“四個方面”實現(xiàn)了重要的轉(zhuǎn)變：

第一，觀念上的轉(zhuǎn)變。提出了大視野、大格局、大境界的新發(fā)展觀，既立足福建，又飛出福建;既緊盯福建，又眼觀全國、放眼世界，并提出了“向西飛、向高飛、向遠(yuǎn)飛”市場發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，廈航不再是只局限于區(qū)域發(fā)展的“地方”航空公司。

第二，思路上的轉(zhuǎn)變。樹立了“上下聯(lián)動、左右平衡、創(chuàng)新發(fā)展、規(guī)避風(fēng)險”的工作思路，全面兼顧公司內(nèi)外部各方利益，理順安全與發(fā)展、規(guī)模與效益等九大關(guān)系，實現(xiàn)安全發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展、高效發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展。同時，把握機(jī)會，適度加快發(fā)展，以略快于行業(yè)的速度引進(jìn)飛機(jī)、擴(kuò)大規(guī)模，有力提升了公司的行業(yè)地位。

第三，機(jī)制上的轉(zhuǎn)變。建立了公平、公正、公開的考核分配、選聘用人及招投標(biāo)等規(guī)章制度，特別明確了各業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)必須突出其業(yè)務(wù)重點的考核思路，更加明確各業(yè)務(wù)部門中心工作和業(yè)績導(dǎo)向，同時，繼續(xù)爭取股東支持，保持行業(yè)領(lǐng)先的薪酬激勵機(jī)制，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

第四，風(fēng)氣上的轉(zhuǎn)變。形成了風(fēng)正氣順、人心所向的良好氛圍。領(lǐng)導(dǎo)干部、機(jī)關(guān)人員深入一線調(diào)研，解決實際困難，提高工資待遇，解決了一線員工的后顧之憂，廈航全體干部員工的積極性被充分調(diào)動起來。公司上下團(tuán)結(jié)一致、蓄勢待發(fā)，干部員工也有很強(qiáng)的歸屬感、自豪感和榮譽(yù)感，使得廈航“十二五”得到了迅猛發(fā)展。

基于上述四個轉(zhuǎn)變，“十二五”期間，我們再造了不止一個廈航：一是在安全上，未發(fā)生任何公司原因的事故征候及以上不安全事件，實現(xiàn)連續(xù)安全飛行340萬小時;二是在發(fā)展上，購并河北航、成立江西航，機(jī)隊規(guī)模翻番達(dá)149架，年旅客運(yùn)輸量突破2300萬人次，年貨郵運(yùn)輸量突破20多萬噸，資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入均比2010年增長兩倍以上，在國際航空協(xié)會240多家成員航空公司中排名前30位;三是在效益上，五年利潤總額達(dá)90.3億元，為前26年利潤總和的1.7倍以上，創(chuàng)造了連續(xù)29年盈利的民航業(yè)奇跡;四是在服務(wù)上，打造出“精尊細(xì)美”的廈航特色服務(wù)品牌，連續(xù)16個季度獲評“服務(wù)最佳航空公司”，獲得中國質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽(yù)——中國質(zhì)量獎。

回顧廈航30多年發(fā)展的“三個階段”，可以說：創(chuàng)業(yè)階段，奠定了廈航艱苦奮斗、敢拼會贏的精神基礎(chǔ)和文化基因;發(fā)展階段，沉淀了廈航一定的物質(zhì)基礎(chǔ)和扎實的管理體系;在騰飛階段，廈航則緊抓機(jī)遇，乘勢而上，全面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)造了跨越式發(fā)展的“黃金時期”，成就了廈航的市場地位和品牌影響力。經(jīng)過三十多年的發(fā)展和積淀，我們已不再是一家單純的區(qū)域型航空公司，我們不斷做大做強(qiáng)，勇?lián)鷩鴥?nèi)航空公司第二梯隊的領(lǐng)頭羊，我們將加快國際化步伐，將在國際市場上成為有朝氣、有活力的新興力量。

在國內(nèi)50多家航空公司之中，廈航不算規(guī)模最大的，卻引發(fā)行業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注和高度評價。國資委監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)先后4次到廈航調(diào)研，楊堅主席還撰寫了《廈航連續(xù)盈利的經(jīng)驗與啟示》的調(diào)研報告，由國資委下發(fā)給全國國有重點大型企業(yè)學(xué)習(xí)。2013年新華社在“國內(nèi)”動態(tài)清樣刊發(fā)《4%運(yùn)力何以實現(xiàn)15%利潤》，得到馬凱副總理的高度肯定。2014年新華社再次刊發(fā)《廈航為何受到國際航空巨頭的褒揚(yáng)》，供省部級領(lǐng)導(dǎo)參考。2015年，國資委又在《國資工作交流》上以《廈門航空探索內(nèi)涵式發(fā)展道路的主要做法》為題，向全國央企介紹廈航的企業(yè)管理經(jīng)驗。應(yīng)該說，各方熱議和褒獎最多的就是廈航的持續(xù)盈利和經(jīng)營管理之道。

廈航能夠在競爭激烈的航空運(yùn)輸市場中脫穎而出，并保持30年持續(xù)盈利，分析總結(jié)其經(jīng)驗做法，我認(rèn)為可以從以下三個方面由表及里進(jìn)行解讀：

第一層解讀---財務(wù)角度

從財務(wù)角度分析，廈航能夠持續(xù)盈利，是做足了“兩高兩低”，即“高收益、低成本，高效率、低風(fēng)險”。

一是高收益。以“十二五”期間為例，我們在缺乏先天優(yōu)質(zhì)資源的情況下，國內(nèi)座公里收入(含稅不含油) 0.469元，比行業(yè)平均高2分2(即多5%)，如果剔除北上廣深蓉等優(yōu)質(zhì)市場，則高達(dá)3分5(即多8%)。這3分5看起來不起眼，但如果放到廈航的規(guī)模來說，一年就增收11億元。廈航能在一般的市場取得較好的收益，靠的就是精抓細(xì)管：我們通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)搶抓和留住高端旅客，通過品牌價值和產(chǎn)品差異來守住價格優(yōu)勢，避免陷入同質(zhì)競爭的泥潭;我們關(guān)注運(yùn)力的精準(zhǔn)投放，實現(xiàn)時間、空間、機(jī)型三個維度的精準(zhǔn)匹配，建立了“運(yùn)力投放相關(guān)系數(shù)”、 “合理日利用率”、“機(jī)型調(diào)配模型”等多個指標(biāo)模型來指導(dǎo)運(yùn)力投放，確保運(yùn)力跟著市場走;我們根據(jù)市場環(huán)境、內(nèi)部資源變化，在業(yè)內(nèi)率先提出 “保變多飛”、“高效精飛”等經(jīng)營策略，在有限資源下靈活調(diào)整經(jīng)營策略，實現(xiàn)效益最大化。我們還對收益管理進(jìn)行全面的精確管控，戰(zhàn)略上，綜合考慮市場份額和競合關(guān)系等因素，將不同時刻的航段細(xì)分為強(qiáng)引領(lǐng)型、引領(lǐng)型、平衡型、跟隨型四大類，采取不同的運(yùn)價策略。戰(zhàn)術(shù)上，事前科學(xué)預(yù)判收益走勢，細(xì)化每個航班的最低審批折扣，做到“天天算、班班盯、線線管”;事中通過國內(nèi)首創(chuàng)的“直管平臺”實現(xiàn)“秒收秒放”的快速調(diào)整;事后加強(qiáng)艙位的監(jiān)控和事后評估改進(jìn)，提升了機(jī)票定價和艙位釋放的合理性。通過精細(xì)營銷舉措，我們把握內(nèi)外市場變化，因勢利導(dǎo)，克服資源弱勢的困難，避免了盲目價格戰(zhàn)的紅海，實現(xiàn)了長期領(lǐng)先共飛公司的收益品質(zhì)，體現(xiàn)了精細(xì)管理的價值。

二是低成本。民航業(yè)是“高投入、低收益”的行業(yè)，成本控制是航空公司盈利的致勝法寶。廈航始終堅持“大項成本靠機(jī)制、小項成本靠文化”，推行全員、全過程、全方位的成本控制。我們通過簡單機(jī)隊形成戰(zhàn)略低成本、通過全面預(yù)算管理構(gòu)筑管理低成本、通過精細(xì)化理財確保財務(wù)低成本、通過精密運(yùn)行降低航班運(yùn)行成本。這些長期鑄就的低成本優(yōu)勢使廈航近五年成本費(fèi)用占收入的比重為88.7%，比行業(yè)低5個百分點，其中財務(wù)費(fèi)用占收入比重低于行業(yè)1.7個百分點。而這套精細(xì)化成本機(jī)制的背后則是廈航人“精打細(xì)算、無孔不入”的精細(xì)化成本核算意識。例如財務(wù)部門把除冰車的量本利核算出來后，申請單位自覺參與投入測算比較，主動放棄了400萬的進(jìn)口設(shè)備，選擇了200萬的國產(chǎn)設(shè)備;又如我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代下售票處的銷售額呈下降趨勢以及存在投入高、產(chǎn)出低的低效情況，早早就主動關(guān)閉了部分低效的售票處。

三是高效率。有了高收益和低成本，我們就有了一定的收益空間，但能不能放大收益空間爭取最大利潤，就要看我們的運(yùn)行效率高不高，具體來說，關(guān)鍵看能不能做到“飛得多、周轉(zhuǎn)快、運(yùn)行好、人工省”：“飛得多”指的是飛機(jī)使用效率高，受限于東南沿海的空域條件，我們的整體日利用率也不算高。但我們想方設(shè)法提高飛行小時的“含金量”，把每個小時都用好用足。一方面著力提升維修能力，使飛機(jī)可用率高達(dá)99.6%，特別是旺季可用率幾乎100%，保證所有飛機(jī)出“全勤”;另一方面，在運(yùn)力投入上引入了“時間”和“空間”概念，確保旺季多飛、熱線多飛，我們飛機(jī)日利用率在淡旺季之間、收益好壞地區(qū)之間差異比行業(yè)大50%。“周轉(zhuǎn)快”指的是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長期優(yōu)于行業(yè)，平均達(dá)到行業(yè)的1.5倍，就是說在廈航，1塊錢能發(fā)揮其他公司1.5元錢的效用。“運(yùn)行好”指的是飛機(jī)運(yùn)行效率高，廈航創(chuàng)造了民航運(yùn)行各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的“八大速度”，2011至2013年連續(xù)3年航班正常率保持行業(yè)前列。盡管近幾年受限于空域條件和軍事活動，航班正常率并不突出，但公司原因延誤的航班比例我們?nèi)匀皇侨窈阶畹椭弧?“人工省”指的是勞動生產(chǎn)率高，我們機(jī)長的年平均飛行時間高達(dá)950小時，相當(dāng)于同樣的飛行員比在其他公司可多飛6架飛機(jī)。我們大力精簡機(jī)構(gòu)和編制，將一線部門的管理層級控制在3級以內(nèi)，在所有職能機(jī)構(gòu)實行不設(shè)下屬機(jī)構(gòu)的“純扁平化”，管理人員占全員總數(shù)的6.5%，全員人座比僅為0.67:1，人均創(chuàng)收達(dá)160萬元，處于行業(yè)前列。

四是低風(fēng)險。大家知道，賽車手要取得好成績，不僅要在直道時猛加油門、提速度，也要善于在過彎時踩剎車、免翻車。企業(yè)也是一樣，能不能賺大錢，外看經(jīng)濟(jì)大勢，內(nèi)看企業(yè)戰(zhàn)略和市場競爭力;而能不能持續(xù)盈利避免虧損，關(guān)鍵要看企業(yè)風(fēng)險控制能力特別是經(jīng)濟(jì)低迷時的應(yīng)對與防范能力。很多企業(yè)的虧損甚至“突然死亡”常常是由投資失誤、資金鏈斷裂和內(nèi)部控制不嚴(yán)造成的。廈航在經(jīng)營風(fēng)險控制上有較明確的原則和完整的體系，我們在經(jīng)營風(fēng)險管控上一條很重要的理念，就是不要給已處于風(fēng)險運(yùn)行的航空企業(yè)再添亂(風(fēng)險)，主要從四個方面著手：

第一，專注主業(yè)不亂投。廈航嚴(yán)守“四不”原則：不對外提供擔(dān)保，不對外拆借資金，不參與高風(fēng)險、不可控的投資，不做與主業(yè)無關(guān)、低回報的投資，成立以來從未發(fā)生大額的投資損失。

第二，控制負(fù)債保發(fā)展。廈航堅持合理負(fù)債原則，長期將資產(chǎn)負(fù)債率控制在65%左右，比行業(yè)低10個百分點以上，對于一個未上市融資的航空企業(yè)，能做到這點非常不容易，因而在歷次經(jīng)濟(jì)波動中始終保持良好的現(xiàn)金流和還貸能力。

第三，集中管理控風(fēng)險。廈航的資金集中度高達(dá)99%以上，用最快的速度全面回收資金，通過加速資金周轉(zhuǎn)來降低日常營運(yùn)資金需求，從而降低負(fù)債水平，還保證了公司連續(xù)20多年銷售資金顆粒歸倉，沒有壞賬。

第四，六環(huán)相扣保安全。廈航在實踐中總結(jié)出“戰(zhàn)略-預(yù)算-采購-合同-付款-考核”六環(huán)相扣的全過程、全方位大財務(wù)管控體系。每一筆支出首先要符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，其次要經(jīng)過立項評估和預(yù)算審批，然后通過采購程序確定供應(yīng)商，之后進(jìn)入合同評審程序明確雙方責(zé)任義務(wù)，完成了合同會簽并確認(rèn)收貨或驗收合格才能辦理付款，付款后還進(jìn)行評估考核為后續(xù)投資提供參考。六個環(huán)節(jié)緊密相扣并固化到系統(tǒng)流程中，使我們在各類審計中都未發(fā)生重大缺陷，既保證了公司財產(chǎn)安全，也保證了每個管理者和員工的政治安全。

第二層解讀---經(jīng)營視角

上述“兩高兩低”是從財務(wù)角度，分析了廈航領(lǐng)先行業(yè)和持續(xù)盈利的經(jīng)濟(jì)要素與具體舉措，這只是數(shù)據(jù)表象，而背后的原因則是廈航經(jīng)營管理之道，主要有三點：戰(zhàn)略上明道、發(fā)展中取勢和管理上優(yōu)術(shù)。

一是戰(zhàn)略上明道。明道就是選擇適合自己的發(fā)展道路，諾基亞、索尼、HTC這些公司的教訓(xùn)告訴我們，一個企業(yè)首先要避免重大戰(zhàn)略選擇失誤，才能在這個競爭激烈的市場中活得長久。廈航在深入研究行業(yè)內(nèi)外形勢基礎(chǔ)上，結(jié)合規(guī)模不大、無碼頭優(yōu)勢、無資金優(yōu)勢等情況，選擇了自身“特色”的發(fā)展戰(zhàn)略。比如資金有限，就專注航空運(yùn)輸主業(yè)，把有限資源集中到優(yōu)勢領(lǐng)域;規(guī)模不大，就集中主要資源投放到盈利能力較強(qiáng)的國內(nèi)客運(yùn)市場，不做全貨機(jī);競爭激烈，就堅持以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，避免同質(zhì)化競爭;微利行業(yè)，就選擇與航線網(wǎng)絡(luò)相匹配的波音單一機(jī)隊形成低成本優(yōu)勢;風(fēng)險行業(yè)，就堅持穩(wěn)健經(jīng)營和穩(wěn)健投資，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力。進(jìn)入“十三五”，行業(yè)呈現(xiàn)中速發(fā)展、大眾化、國際化、互聯(lián)網(wǎng)化和旅客需求多元化發(fā)等趨勢，我們在傳承的基礎(chǔ)上正著力轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，打通旅游產(chǎn)業(yè)鏈、拓展大眾客戶群體、構(gòu)建福建航空樞紐，還購并河北航、成立江西航以嘗試新的商業(yè)運(yùn)行摸式等。

廈航有一點我覺得值得驕傲和欣慰的就是，在選擇適合自己的市場定位、機(jī)型選擇和服務(wù)模式等方面后不折騰，而且扎實穩(wěn)步推進(jìn)，這也許是廈航長期堅毅、精進(jìn)這種務(wù)實推進(jìn)的文化熏陶的結(jié)果。我們在戰(zhàn)略落地上，主要是要做了兩件事，一是戰(zhàn)略需要什么、資源就配置什么，二是戰(zhàn)略要做什么、績效就考核什么。廈航在民航業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了“戰(zhàn)略Strategy-資源Resource-績效Performance” SRP戰(zhàn)略管理體系，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向配置資源、指導(dǎo)部門行動，以績效為手段推動戰(zhàn)略落實、監(jiān)控資源配置，三者相互支撐形成閉環(huán)管理體系，將公司總體戰(zhàn)略逐層分解成為專項規(guī)劃、年度計劃、關(guān)鍵任務(wù)。2012-2015年，我們共分解出285條年度戰(zhàn)略任務(wù)，每年完成率均接近100%，如加入天合聯(lián)盟、B787寬體機(jī)引進(jìn)、開辟洲際航線、收購河北航空、成立江西航空等大事、難事均得到有效落實?！笆濉睆B航取得輝煌業(yè)績，除戰(zhàn)略規(guī)劃制定好，很重要一點就是利用SRP使戰(zhàn)略落實好。

二是發(fā)展中取勢。“好風(fēng)憑借力”，就是借助各方力量助力公司發(fā)展。廈航堅持背靠政府和股東兩棵大樹，巧借聯(lián)盟力量達(dá)成共贏。

首先是依托股東快速成長。廈航初創(chuàng)期，為了讓廈航能盡快地飛起來，股東南航在自身資源緊張的情況下給予廈航不遺余力的支持，特別是通過專業(yè)人員培訓(xùn)，幫助廈航快速建起了運(yùn)行基礎(chǔ)，站穩(wěn)了腳跟。廈航進(jìn)入跨越階段后，資金成為發(fā)展瓶頸。在股東的支持下，2012年我們引進(jìn)了新戰(zhàn)略投資者，增資16億元，并通過轉(zhuǎn)增，使注冊資金從12億元猛增到50億元。2015年，我們又完成了股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，冀中能源變更為福建省投資開發(fā)集團(tuán)，并于2016年進(jìn)一步將未分配利潤轉(zhuǎn)增注冊資金，將注冊資本提高到80億元。

其次是服務(wù)地方發(fā)展共贏。“因臺而生、服務(wù)閩臺”，32年來廈航牢記使命，勇?lián)?zé)任，始終堅持把80%的運(yùn)力投放福建，搭建起福建飛往全國各省市、港澳臺，輻射東南亞、東北亞的全覆蓋航線網(wǎng)絡(luò)。同時福建省各級黨委、政府也在財政、稅收、土地等政策允許范圍內(nèi)給予廈航大力支持。我們在一年之內(nèi)從無到有開通了阿姆斯特丹、悉尼、墨爾本、溫哥華、西雅圖等6條洲際航線，實現(xiàn)聯(lián)通歐美澳三大洲的戰(zhàn)略目標(biāo)，B787-9引進(jìn)后，還將開通至紐約、洛杉磯等航線，福建也因此成為除北上廣外洲際航線最豐富的省份之一。

再次是航空合作整合資源。通過加入天合聯(lián)盟，廈航迅速提升國際能力，走向全球。截至目前，廈航已與70家航空公司建立了聯(lián)運(yùn)合作，與10多家建立了代碼共享合作和天合聯(lián)盟內(nèi)的國際航線聯(lián)營。旅客可乘坐廈航航班，經(jīng)由合作公司，抵達(dá)全球1000多個城市，并可享受快捷的中轉(zhuǎn)服務(wù)和積分兌換服務(wù)。

三是管理上優(yōu)術(shù)。盡管方向明確，又有東風(fēng)借力，但廈航要用有限的資源創(chuàng)造更好的效益，并在競爭中立于不敗之地，還得有真功夫，特別是在管理細(xì)節(jié)上努力挖潛，就是要精抓細(xì)管。

首先是規(guī)范管理打基礎(chǔ)。1997年發(fā)布了近900萬字的《廈航營運(yùn)總冊》，內(nèi)容涵蓋每個部門、每個崗位、每項工作的職責(zé)、權(quán)限、操作標(biāo)準(zhǔn)、具體內(nèi)容和考核辦法，并隨時更新。公司干部員工特別是飛行、機(jī)務(wù)、簽派等核心崗位員工，已養(yǎng)成學(xué)規(guī)章、懂規(guī)章、用規(guī)章的手冊意識，形成“三個一切”，即“一切要求形成制度、一切制度納入手冊、一切手冊重在落實”的職業(yè)習(xí)慣，為公司的持續(xù)安全、規(guī)范運(yùn)營、高效執(zhí)行打下堅實基礎(chǔ)。例如廈航機(jī)務(wù)養(yǎng)成“看一條、做一條、簽一條”的工作習(xí)慣，保證了維修工作質(zhì)量。

其次是精細(xì)管理促提升。如果說規(guī)范化管理是廈航的“立家之本”，那么精細(xì)化管理則是“興家之術(shù)”，是引導(dǎo)企業(yè)管理從優(yōu)秀走向卓越的關(guān)鍵。1998年起，廈航開始推行精細(xì)化財務(wù)管理，以財務(wù)管理為核心、戰(zhàn)略規(guī)劃為引導(dǎo)、預(yù)算績效為手段，全面推進(jìn)財務(wù)管理精細(xì)化。廈航始終堅持在精耕細(xì)作中向管理要效益，做業(yè)務(wù)驅(qū)動型財務(wù)，使財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起，構(gòu)建了從廣度上不斷拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域、深度上不斷挖掘管理價值、高度上不斷提高站位、時間上不斷前移關(guān)口的“四維時空”管理模式，并形成了廈航特色“大財務(wù)”管理體系，為廈航持續(xù)盈利做出了重要貢獻(xiàn)。后來，我們逐步將精細(xì)化管理的創(chuàng)新成果，擴(kuò)展到了整個生產(chǎn)、經(jīng)營、管理領(lǐng)域，在每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個崗位，都把精細(xì)化管理作為核心的管理理念，形成了精密運(yùn)行、精致服務(wù)、精準(zhǔn)定位、精抓細(xì)管等管理辦法。規(guī)范化管理和精細(xì)化管理已成為廈航的看家“法寶”，先后榮獲國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。

再次是人文管理添動力。企業(yè)要管理好，不能單講某一個方面的管理，必須綜合發(fā)力，全員給力，充分調(diào)動每一位員工的積極性。而且要先務(wù)實再務(wù)虛，硬的軟的管理都要，因此我們在規(guī)范化、精細(xì)化管理基礎(chǔ)上，大力倡導(dǎo)自主管理，構(gòu)建家的文化，形成以規(guī)范管理(Standard)為運(yùn)行基礎(chǔ)、精細(xì)管理(Refine)為提升手段、人文管理(People)為精神動力的“規(guī)范-精細(xì)-人文”的另一個SRP經(jīng)營管理體系。以成本管理為例，通過全面預(yù)算管理和資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了成本規(guī)范化管理;通過精細(xì)化管理不斷挖掘成本改進(jìn)空間，特別是推行成本精細(xì)核算，培養(yǎng)了大家的成本意識和投入產(chǎn)出意識，加上績效考核和激勵引導(dǎo)，逐步形成了全員自主管理的成本文化，將成本管理提高到人文管理層次，同時員工自動自發(fā)的行為，又進(jìn)一步促進(jìn)了成本規(guī)范管理和精細(xì)管理的提升。比如航班在過站時使用橋載設(shè)備替代飛機(jī)輔助動力裝置(APU)每班可節(jié)約125元左右，為了給公司省錢，盡管要增加操作環(huán)節(jié)，我們飛行員過站仍然盡量使用橋載設(shè)備，使用比例達(dá)到93%。就是說成本管理不是簡單的成本控制，必須借助“規(guī)范-精細(xì)-人文”全面綜合的管理，成本管理才會進(jìn)入良性的發(fā)展軌道，取得較好的管理成效。

第三層解讀---企業(yè)基因

上述管理之道按理來說都不難，但并不是所有航空公司都能夠做好，這要從更深層次的原因分析其內(nèi)在的驅(qū)動因素。從我多年的觀察和感悟，廈航之所以能做到，就是因為廈航有獨(dú)立自主的體制機(jī)制、愛企如家的企業(yè)文化以及穩(wěn)健團(tuán)結(jié)的經(jīng)營班子和團(tuán)結(jié)拼搏的員工隊伍，可以說這就是廈航獨(dú)特的發(fā)展基因，特別是體制機(jī)制和企業(yè)文化。

一是獨(dú)立自主、充滿活力的體制機(jī)制。廈航是由福建省與民航局合作創(chuàng)辦的國內(nèi)首家按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范經(jīng)營的航空公司，既是改革開放的時代產(chǎn)物，也是福建與民航改革先行先試的成功典范。在公司治理上，廈航早在成立之初就設(shè)立了董事會管理下的公司治理結(jié)構(gòu)，雖然后來南航控股了廈航，但廈航仍然保持獨(dú)立自主經(jīng)營體制，并形成“自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展”的經(jīng)營機(jī)制，從而消除了“等、靠、要”的思想，激發(fā)了內(nèi)生發(fā)展動力;同時各方股東支持、信任和激勵經(jīng)營班子，歷屆班子可以說“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。在企業(yè)經(jīng)營中，班子充分發(fā)揮“高效科學(xué)”的決策機(jī)制，“賽馬用馬”的用人機(jī)制，“全員覆蓋”的考核機(jī)制，“三高模式”的激勵機(jī)制和“效益掛鉤”的獎勵機(jī)制，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

二是愛企如家、團(tuán)結(jié)拼搏的企業(yè)文化。在“愛國愛鄉(xiāng)、海納百川、樂善好施、敢拼會贏”福建精神的熏陶下和廈航艱苦創(chuàng)業(yè)歷史的感召下，廈航人逐步積淀形成了“誠信、堅毅、和諧、精進(jìn)”的企業(yè)價值觀和“愛企如家”的企業(yè)文化，并凝聚為“機(jī)關(guān)為基層服務(wù)、地面為空中服務(wù)、全員為顧客服務(wù)”的全員主動服務(wù)意識。公司為員工營造身心舒適的溫馨“家庭”工作氛圍，真心對待員工，關(guān)心愛護(hù)員工，解決后顧之憂，努力讓員工有更穩(wěn)定的工作、更滿意的收入和更舒適的居住條件，構(gòu)建“幸福廈航”已不僅停留在口號上，而是實實在在的行動和舉措，我們?nèi)Α白審B航人成為最幸福的民航人”。“家”的文化和溫馨、公平的工作環(huán)境也提升了員工的幸福指數(shù)。當(dāng)員工感受到家的溫暖時，更加自覺自發(fā)地愛企如家。廈航人始終發(fā)揚(yáng)“艱苦奮斗、務(wù)實肯干、團(tuán)結(jié)協(xié)作、愛企如家”的精神，具有高度的歸屬感和忠誠度，把公司當(dāng)成自己的家，把公司的事當(dāng)成自己家的事，把公司的客人當(dāng)成自己的親人，真心真情服務(wù)旅客。我們90%以上的員工第一份工作選擇了廈航，就一直留在廈航，愿意與廈航相伴成長。公司員工離職率僅不到1%，飛行員等核心人才離職率甚至僅0.32%，均遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

三是穩(wěn)健團(tuán)結(jié)的經(jīng)營班子和奮發(fā)有為的員工隊伍。如果說體制機(jī)制和企業(yè)文化是推動廈航發(fā)展的雙引擎，那么廈航人則是企業(yè)發(fā)展踐行者和服務(wù)者，而經(jīng)營班子特別是領(lǐng)頭人則是企業(yè)發(fā)展的掌舵人。廈航歷屆領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)拼搏不內(nèi)耗，針對環(huán)境變化換舉措、換方法，但不換大思路、不改大方向，持續(xù)有序地推進(jìn)既定戰(zhàn)略，與時俱進(jìn)地及時調(diào)整，這保證了企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性、持久性;特別是主要領(lǐng)導(dǎo)在廈航工作時間都比較長，來到廈航就愛上廈航，以廈航為家，對廈航發(fā)展有長遠(yuǎn)打算并躬耕落實，避免了經(jīng)營中的短視和工作上的折騰，有助于立足長遠(yuǎn)積累競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿?而班子成員雖有著不同的業(yè)務(wù)出身、不同的專業(yè)背景、不同的年齡層次、不同的性格特點，但都相對穩(wěn)定且都講政治、識大體、顧大局，保證對外一個思路、一種聲音、一套政策，帶領(lǐng)公司全體干部員工腳踏實地，攻堅克難，完成了各項工作任務(wù)。廈航穩(wěn)健團(tuán)結(jié)的“復(fù)合型”領(lǐng)導(dǎo)班子，專業(yè)敬業(yè)甘于奉獻(xiàn)的員工隊伍，與科學(xué)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)一道，確保了公司戰(zhàn)略執(zhí)行有力、決策科學(xué)民主、流程高效簡潔，有力地推動了企業(yè)跨越式發(fā)展。