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2015年，國資委要求三大航將直銷比例提升至50%，拉開了航司“提直降代”的大幕。5年之期已到，又面臨史無前例的新冠疫情對民航業(yè)的影響，傳統(tǒng)票代迎來了幾乎毀滅性的打擊。
環(huán)球旅訊獲悉，2020年5月，產(chǎn)生預(yù)訂數(shù)據(jù)的中航信Office配置數(shù)約為2000個，同比去年5月下降了將近30%。
一位接近中航信的代理人向環(huán)球旅訊透露，“提直降代”之前，全國有超過7000家機票代理，這幾年渠道集中化后，在航信里運行的Office配置或僅有3000個，“再加上某些大機票代理運營著多個Office，實際存活的機票代理人數(shù)量或更少?！?/p>
環(huán)球旅訊曾在疫情暴發(fā)之時采訪過困境中的機票代理人。彼時，航班驟然停運，退款需求潮水般涌進(jìn)，票代們坦言疫情帶來的流動性困難和墊資壓力讓他們苦不堪言。
如今國內(nèi)疫情已經(jīng)得到有效防控，甚至有部分國際航班已經(jīng)在航信系統(tǒng)開放了預(yù)訂，對于熬過墊資高峰的機票代理來說，復(fù)蘇的前路仍然漫漫。
疫情的影響沒有結(jié)束
2020，傳統(tǒng)票代們不止失去了上半年。
龍之舟航空服務(wù)有限公司（以下簡稱龍之舟）在上半年有近4個月的時間幾乎顆粒無收；而廈門中航服國旅有限公司（以下簡稱廈門中航服國旅）截至2020年9月，其機票業(yè)務(wù)板塊營收同比去年縮減超7成。
但這兩家公司最終還是挺過了“至暗時刻”，有些票代公司就此轟然倒下。但好在面對整個機票代理行業(yè)的困境，“同道者”并非無動于衷。
早在2月17日，北京航協(xié)建議中航信在疫情非常時期能夠?qū)Υ砥髽I(yè)的配置給予減免；而中航信在3月4日的答復(fù)中推出了“停機保號”的政策——即對于短期內(nèi)暫不使用機票分銷的配置，票代可申請停止使用但保留使用資質(zhì)。
“聊勝于無?！逼贝袠I(yè)從業(yè)者汪正（化名）表示，一方面，配置費用并不高，這種節(jié)省對于機票代理來說可以說是杯水車薪；另一方面，即使沒有這一政策，機票代理們其實可以選擇關(guān)閉配置，待到需要時可以隨時重啟。
而當(dāng)時航司們自顧不暇，難以給到機票代理有效支撐。
業(yè)內(nèi)人士少華（化名）透露了航司目前的銷售渠道狀況，“他們的銷售渠道復(fù)雜多樣，有直銷和分銷，在激烈的市場競爭中，在維持與OTA的微妙平衡中，航司會在各地扶持當(dāng)?shù)卮砩?，但給到不同銷售渠道，不同代理商的優(yōu)惠政策和扶持力度不盡相同?！?/p>
此外，航司對于機票代理的要求也變得非常高。廈門中航服國旅總經(jīng)理張穎透露，不僅要求傳統(tǒng)機票代理在機票的整體銷量上達(dá)到一定規(guī)模，有的還會具體到某一航線。如果沒有達(dá)到要求，航司可能就會取消對該票代的獎勵。
“對部分票代來說，這個后果是災(zāi)難性的”，張穎表示，因為自“2016航司新政”規(guī)定按照航段定額向代理人支付代理手續(xù)費后，單張機票的利潤非常微薄——可能只有幾塊錢，因此航司給票代的后返獎勵成為很多傳統(tǒng)票代重要的利潤來源。
據(jù)悉，此前來自航司的獎勵能占到廈門中航服國旅機票業(yè)務(wù)板塊利潤的3-5成，但新政后由于其發(fā)展B2B及TMC業(yè)務(wù)，航司獎勵所帶來的利潤占比在其機票業(yè)務(wù)板塊中不足1成，張穎不會再像以前那樣時刻擔(dān)憂自己能不能拿到航司獎勵。
被疫情逼出來的“隨心飛”
疫情的影響是全方位的，除了給傳統(tǒng)票代們直接一擊，也影響到了票代所在的機票分銷生態(tài)圈中的其他角色。自6月中下旬開始，航司們?yōu)樽跃认群笸瞥隽烁鞣N“隨心飛”產(chǎn)品，并在雙十一期間，又開啟了新一輪“隨心飛”熱銷高潮。
站在傳統(tǒng)票代的角度，龍之舟總經(jīng)理劉東亮認(rèn)為“隨心飛”的出現(xiàn)，會幫助航司爭取一定散客，但對于商旅客人影響有限。畢竟商旅客人更注重服務(wù)和時間，對于價格的敏感度偏低。
從這個角度來看，“隨心飛”對傳統(tǒng)票代的影響有限。畢竟由于OTA獲得了絕大部分散客流量，目前線下票代業(yè)務(wù)的經(jīng)營重心多在同業(yè)批發(fā)或者TMC。換言之，散客已經(jīng)不是目前傳統(tǒng)票代的業(yè)務(wù)重心。
但對于航司來說，“隨心飛”可能為他們創(chuàng)造了新的市場。劉東亮表示，比如考慮到各方面成本，有的客人原先并沒有頻繁往來兩地的打算，但隨心飛的出現(xiàn)讓部分客人開始做這方面的規(guī)劃。另外，隨心飛很可能也將幫助航司爭取部分原來經(jīng)常乘坐高鐵的用戶。
不過，盡管航空市場上“隨心飛”賣的“熱鬧”，且航司們似乎嘗到了甜頭，在國內(nèi)航空市場逐漸恢復(fù)的當(dāng)下，仍接二連三地推出了隨心飛2.0、3.0產(chǎn)品，似有常態(tài)化“隨心飛”的打算——有業(yè)者表示這是航司對市場不樂觀的表現(xiàn)，但這最終能否影響到機票分銷格局？
業(yè)內(nèi)人士鄭海（化名）認(rèn)為，從航司的角度來看，“隨心飛”在一定程度上就是為了直銷?！斑@很明顯，‘隨心飛’后續(xù)的產(chǎn)品兌換交付是通過航司APP等直銷渠道來完成。”
少華認(rèn)為，不可否認(rèn)“隨心飛”是航司產(chǎn)品創(chuàng)新的一種表現(xiàn)，但其對于OTA以及機票分銷格局來說影響有限。一方面，航司隨心飛產(chǎn)品銷量太少不足以影響市場。以東航為例，推出的1.0產(chǎn)品也只銷售了十幾萬份。
另一方面，OTA的優(yōu)勢在于服務(wù)和體驗。相比于航司，OTA的售后服務(wù)更加到位。少華表示，同一條航線，用戶可以在OTA上查詢到不同航司的航班并進(jìn)行比價；而在航司官方渠道上，用戶只能看到該航司旗下的產(chǎn)品，選擇有限。
鄭海也表示，即使航司將隨心飛作為一種常態(tài)化的營銷手段，也不能改變當(dāng)前的機票分銷格局?！霸摦a(chǎn)品價格不能太高，同時也要讓消費者兌換到座位。在國內(nèi)逐步走出疫情陰影之下，隨心飛對航司利潤也帶來一定挑戰(zhàn)。”
航司與OTA的流量之爭
實際上，除了“隨心飛”，航司與OTA之間一直都有“暗流涌動”。
據(jù)悉，疫情后有航司曾一度探討與OTA合作的新模式——即繞過中航信，在OTA旗艦店的模式下，將向OTA支付傭金的模式轉(zhuǎn)變成交廣告費，OTA的用戶最終都跳轉(zhuǎn)到航司官網(wǎng)支付。
航司或是想借此實現(xiàn)完全去代理。環(huán)球旅訊CEO李超表示，對于OTA來說，機票是核心主業(yè)，同時可以為酒店和旅游產(chǎn)品實現(xiàn)導(dǎo)流，將流量引導(dǎo)到航司平臺去預(yù)訂和支付對于OTA來說是沒有長期價值的。
少華認(rèn)為這是航司對于OTA的一種偏見，由于OTA機票銷量在航司的整體機票銷量中占比較高，航空公司一直將OTA視為“假想敵”，但這實際上是航司作為供應(yīng)商對自身地位不安全感的一種表現(xiàn)。
但無論過程如何，在國內(nèi)機票供應(yīng)商規(guī)?；?、集中化的形勢下，航司與OTA之間的博弈，平臺處于弱勢地位是必然的結(jié)果。
不過，就目前形勢而言，航司們也無法做到撇開OTA。盡管航司們也曾一度探討“不在OTA上開官方旗艦店”的可能，但最終這場討論還是不了了之。一方面，OTA如今已經(jīng)成為事實上最大的機票分銷商，而航司們“提直降代”目標(biāo)的達(dá)成，很大程度上也有借勢OTA的因素。
但更重要的是，這是機票作為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的一種必然。鄭海表示，在吃住行游購娛的鏈條上，機票是信息化程度最高，差別較小的標(biāo)品，所以適合進(jìn)行分銷，或者說適合通過技術(shù)化手段提升效率，而OTA讓機票分銷效率達(dá)到最大。
不過，航司與OTA之間的拉鋸戰(zhàn)，客觀上也造成了機票代理在兩座大山的夾縫中生存。對于航司而言，雞蛋不能放在一個籃子里，他們需要傳統(tǒng)機票代理的勢力來降低OTA在機票分銷領(lǐng)域的影響力。
“而OTA也不得不向第三方票代張開懷抱，盡管他們大都有自己的機票自營店?！蓖粽硎荆昂剿倦y道會允許平臺上只有航司的官方旗艦店和平臺自營么？”
第三方票代“生存維艱”
“盡管平臺仍舊允許第三方票代的存在，但平臺上第三方票代的數(shù)量還是越來越少。”少華表示，而疫情則加速了這一趨勢。
2017年，張穎在整體盤算之后，決定從OTA平臺上撤退，在機票業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)向以B2B同業(yè)批發(fā)以及TMC為核心的經(jīng)營模式；其中同業(yè)批發(fā)帶來的營收占到其機票業(yè)務(wù)的90%以上。
“實在是因為公司在OTA上的投入和回報不成正比”，張穎透露，OTA一年給公司帶來的營收有一兩個億，占比達(dá)到公司總營業(yè)額的4成；而年純收益不到10萬元，占比不足1成；且整體上還呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。
行業(yè)人士于俠（化名）透露，OTA與第三方票代合作時，首先第三方票代要向OTA一次性繳納幾萬元的保障金；其次平臺會扣留票款，直到航班起飛后的第二天再打款給第三方票代——這在業(yè)內(nèi)被稱為“F+1“模式。
第三，平臺會向第三方票代收取信息通道費用，這進(jìn)一步壓縮線上票代的盈利空間。另外第三方票代也無法分享到平臺上保險費、航意險這些附加服務(wù)的傭金分成。少華透露，平臺上提供這些航意險、保險費用的經(jīng)營主體必須擁有牌照，很多票代因此也失去了提供這些服務(wù)的資格。
在種種限制之下，汪正將線上業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到國際機票市場。第一，“2016年航司新政”按航段規(guī)定支付代理人手續(xù)費并沒有涉及到國際機票；第二國外航司需要機票代理人拓展中國市場，這也為國際機票代理商帶來較大的利潤空間。
“至于還在平臺上提供國內(nèi)供機票的第三方代理人，他們的盈利模式或在于薄利多銷。”張穎表示。
另外值得注意的是，在OTA強大的勢力之下，第三方票代實際上已經(jīng)成為平臺的供貨商。在攜程、同程旅行、去哪兒等平臺上，第三方票代無法直接接觸到客戶，機票的售后服務(wù)均由平臺統(tǒng)一提供。
但汪正、張穎則逐步接受了這樣的模式。早些年，張穎還將OTA視為獲取散客市場的競爭對手，但漸漸看到OTA的大勢不可擋；而如今還在OTA上經(jīng)營的汪正，則已將自己視為OTA上供應(yīng)國際機票的渠道商。
“市場環(huán)境在變，我們要隨著市場的變化而變化，只有弄清楚自己在市場中的定位，才有可能活下來?！蓖粽缡钦f。
疫后“重生”之路
國內(nèi)疫情進(jìn)入常態(tài)化階段，抗過了疫情至暗時刻的票代們，因業(yè)務(wù)模式或者應(yīng)對方式不同，目前正面臨著不同的境況。
在熱鬧的國慶黃金周期間，汪正的生意并沒有太大起色。而劉東亮的公司在虧損了幾個月?lián)p失了幾百萬元之后，于6月份開始生意逐漸好轉(zhuǎn)，9月份公司已經(jīng)實現(xiàn)盈利。
在后期的盤算中，汪正知道，他賭輸了。在疫情艱難的四、五月份，在面對公司未來何去何從時，汪正選擇了保存實力，而非開拓國內(nèi)市場。
汪正有自己的考慮：國內(nèi)散客機票市場競爭激烈，利潤空間低；TMC業(yè)務(wù)方面，差旅客戶獲取難度大，一方面攜程商旅、同程商旅、阿里商旅在商旅市場上發(fā)展勢頭正盛，另一方面事業(yè)單位和國企單位的客戶更多是靠資源的累積，并非一朝一夕之功。
而深耕國內(nèi)TMC市場的龍之舟，隨著國內(nèi)疫情得到有效控制，已經(jīng)渡過了這場危機。據(jù)劉東亮透露，公司以TMC業(yè)務(wù)為主，客戶大都是國企以及事業(yè)單位。龍之舟主要幫助這些客戶處理公務(wù)機票的相關(guān)事項。
“公務(wù)機票處理起來比較麻煩，流程長、手續(xù)多，需要更專業(yè)的服務(wù)?！眲|亮表示，接下來龍之舟沒有其他打算，還是做好原有的業(yè)務(wù)板塊。
而張穎則在疫情期間采取了更為激進(jìn)的措施。除了通過東南亞包機商合作切位的模式來解決眼前危機外，張穎正在打造一個集AI行程定制、簽證、機票、酒店、用車、保險等旅游資源為一體的B2B平臺，輔助B端更好的服務(wù)C端，形成一個有效的經(jīng)營閉環(huán)。
“目前該板塊處于核心資源庫建立、POI數(shù)據(jù)校準(zhǔn)及數(shù)據(jù)庫組建的初級階段。”張穎表示，預(yù)計一年內(nèi)能實現(xiàn)營收5-10億元；兩年內(nèi)實現(xiàn)全省布局，達(dá)到30-40億的初步營收效果。
綜合機票代理行業(yè)目前的情況，鄭海認(rèn)為該行業(yè)整體呈現(xiàn)出“M型”特征——即兩頭大，代理要么小而美，要么大而強。小而美靠便捷和成本取勝，大而強靠技術(shù)提升規(guī)模取勝。M型號第二個特征在于差旅服務(wù)型代理（TMC），靠服務(wù)在專業(yè)領(lǐng)域取勝。
但小而美的公司諸如汪正所在的企業(yè)，如今業(yè)已風(fēng)雨飄搖；而TMC業(yè)務(wù)板塊，攜程商旅、同程商旅近些年來的發(fā)展不容小覷。傳統(tǒng)機票代理行業(yè)的生存空間似乎越來越小。
對于機票分銷行業(yè)未來的發(fā)展，鄭海認(rèn)為經(jīng)過“提直降代”和新冠疫情，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，代理行業(yè)已經(jīng)變成“夕陽行業(yè)”。
后來者已經(jīng)沒有機會了，除非有顛覆性的創(chuàng)新技術(shù)出現(xiàn)。張穎記得2008年左右去澳大利亞時就發(fā)現(xiàn)那里已經(jīng)不存在機票代理這個行業(yè)了?！爸挥凶兏飫?chuàng)新才有出路，說不定有一天中國的機票代理行業(yè)也會消失。”（來源：環(huán)球旅訊）
