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AOC是Airlines Operation Center的縮寫，我們稱之為“航空公司運行中心”。AOC并非一個全新的概念，早在上世紀(jì)的七十年代，以美國航空、聯(lián)合航空、達(dá)美航空為代表的行業(yè)巨頭便開始積極探索使用AOC管理模式提升航空公司安全水平、降低運營成本、提高運行效率。國內(nèi)三大航也充分意識到建立AOC的重要性，南方航空早在1999年便開始建設(shè)自己的運行中心（南航稱“SOC”），東航于2004年開始運行自己的AOC系統(tǒng)，國航也于2005年正式確定建立AOC中心。目前，國內(nèi)多家航空公司均不惜重金加大AOC建設(shè)投入力度，如：海航以“智能、綠色”為理念的AOC大樓已于今年8月18日正式投入使用，面積更大、功能更全的東航AOC大樓將于今年年底全投入使用，川航新AOC大樓建設(shè)即將破土動工。中國民航局也積極致力于推動航空公司AOC的建設(shè)，分別于2000年10月30日和2011年5月3日先后兩次發(fā)布了《航空承運人運行中心（AOC）政策與標(biāo)準(zhǔn)》，為航空公司AOC建設(shè)提供政策支持和技術(shù)指南。
不難看出，無論是國外還是國內(nèi)、政府還是航企，對AOC都極為青睞。究其原因，源于原有運行模式無法適應(yīng)航空公司發(fā)展的迫切需要，運行決策能力不足、運行流程效率低下、部門之間協(xié)調(diào)溝通不暢、運行風(fēng)險控制能力不強等是航空公司普遍存在的“成長煩惱”，AOC為航空公司解決這些“煩惱”提供了一劑標(biāo)本兼治的良藥。AOC，不是簡單的建造一棟裝修豪華的辦公樓，不是簡單的將各部門調(diào)度人員集中在一個區(qū)域辦公，也不是簡單的延續(xù)職能型組織結(jié)構(gòu)。AOC是航空公司運行模式的轉(zhuǎn)型升級，是航空公司尋求新發(fā)展引擎的關(guān)鍵手段，也是航空公司發(fā)展過程中“跨越非連續(xù)性”的具體表現(xiàn)，其重要性如同騰訊從“QQ”橫跨至“微信”，華為從2B端轉(zhuǎn)移至2C端，意義非同尋常。破譯AOC，改變組織管理結(jié)構(gòu)、調(diào)整運行授權(quán)方式、推行流程管理模式是其蘊含的三個重要“密碼”。
一、AOC管理模式旨在推動航空公司運行組織結(jié)構(gòu)從“職能型”向“矩陣型”轉(zhuǎn)變。職能型結(jié)構(gòu)是國內(nèi)航空公司普遍采用的一種管理結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)將承擔(dān)相同職能的業(yè)務(wù)板塊結(jié)合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門，如：飛行部、機務(wù)部、運控部、乘務(wù)部、市場部、地服部等。在外部環(huán)境穩(wěn)定，航線網(wǎng)絡(luò)簡單、機隊規(guī)模較小、部門之間的橫向協(xié)調(diào)需求較少且深度技術(shù)對組織目標(biāo)的實現(xiàn)至關(guān)重要時，職能型組織結(jié)構(gòu)是十分有效的。但隨著競爭日趨激烈，各航空公司均在擴大機隊規(guī)模、擴張航線網(wǎng)絡(luò)、爭取時刻資源、增加航線密度、提高服務(wù)質(zhì)量等方面精耕細(xì)作，以達(dá)到吸引旅客、提升市場占有率的目的，這必然導(dǎo)致航空公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。在這種激烈的動態(tài)市場競爭環(huán)境下，職能型組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出的效率低下、決策緩慢、反映遲鈍等問題愈發(fā)明顯。這種組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的每個崗位、每個科室、每個部門，只為其上一級負(fù)責(zé)，而不向其關(guān)聯(lián)的客戶（包括外部客戶和內(nèi)部客戶）負(fù)責(zé)。職能型組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的各個部門總是不遺余力地深耕自身的核心業(yè)務(wù)，在與其他部門協(xié)調(diào)溝通時，往往強調(diào)自身的重要性，傾向于選擇對自己部門最有利而不是對一個特定項目或者目標(biāo)有利的決策。職能型結(jié)構(gòu)是“部門墻”加高變厚的溫床，因此，簡單的使用職能型組織形式變得不合時宜。但是，由于各個職能部門專業(yè)程度相對較高，完全放棄這種組織結(jié)構(gòu)，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng)和管理。在保留原有職能部門的基礎(chǔ)上，引入項目管理思維，構(gòu)建“矩陣型”結(jié)構(gòu)，將直接參與運行控制的各個部門人員集中在一起，建立起航空公司的AOC，這便是AOC管理模式倡導(dǎo)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是職能型和項目型結(jié)構(gòu)的混合體，其優(yōu)勢主要集中在以下幾個方面：一是矩陣型組織結(jié)構(gòu)融合AOC項目流程設(shè)計理念，通過項目流程設(shè)計將各個部門串聯(lián)在一起，弱化部門界限，強調(diào)跨職能協(xié)調(diào)聯(lián)動；二是AOC團隊內(nèi)部，不再是一個層級式的行政結(jié)構(gòu)，而是在流程管理驅(qū)動下形成的耦合型平行結(jié)構(gòu)，由于所有涉及到的AOC崗位人員要為特定的流程項目結(jié)果共同負(fù)責(zé)，所以彼此之間的協(xié)調(diào)變得更加順暢；三是AOC人員在AOC團隊內(nèi)部工作，而不是在部門工作，其工作績效的60%以上由AOC負(fù)責(zé)評價，這種模式更加有利于AOC團隊成員向運行控制的結(jié)果負(fù)責(zé)，向與其關(guān)聯(lián)的流程上下游負(fù)責(zé)，而不是向其派駐部門負(fù)責(zé)。
二、AOC管理模式旨在推動航空公司運行控制決策機制從“集權(quán)型”向“分權(quán)型”轉(zhuǎn)移。航空公司在很長一段時間，多采用集權(quán)決策模式，公司的決策權(quán)力基本都是自上而下的。在業(yè)務(wù)量較小、流程相對簡單的情況下，集中決策有其優(yōu)勢。然而，在現(xiàn)在的這種運行大背景下，航空公司當(dāng)日運行最高執(zhí)行官，不可能掌握所有的具體知識和信息，這種專業(yè)知識和信息實際是由各職能部門派駐在AOC的人員掌握的。具體知識經(jīng)過組合后再傳遞給上層決策者，其代價是十分昂貴的。如果航空公司不采取分權(quán)決策的方式，勢必延長決策的時間，也就無法實現(xiàn)對運行過程的實時控制，必將大大降低運行中心的作用和效率。AOC管理模式，遵循“分權(quán)有序、授權(quán)有章”的基本邏輯，授予AOC席位、AOC決策團隊和AOC值班經(jīng)理相應(yīng)的決策范圍，實現(xiàn)分層快速決策，即：限于單個運行部門內(nèi)部的問題由AOC席位直接決策、跨部門的問題由AOC決策團隊決策、底層無法解決的問題由AOC值班經(jīng)理最終決策。這種決策分層機制，一方面能做到具體問題具體分析，因地制宜的制定決策方案；一方面減少信息傳遞環(huán)節(jié)，實現(xiàn)快速高效決策；另一方面，能充分發(fā)揮AOC人員的主觀能動性，實現(xiàn)運行保障的責(zé)權(quán)對等。當(dāng)然，如果AOC各崗位目標(biāo)不一致，AOC分權(quán)管理就容易造成航空公司對整個運行環(huán)節(jié)失控。AOC“矩陣型”組織結(jié)構(gòu)以及配套AOC績效考核措施，從理論上確保了AOC人員目標(biāo)的一致性，有效緩解了分權(quán)存在的風(fēng)險。
三、AOC管理模式旨在推動航空公司運行保障程序從“離散型”向“流程型”推進(jìn)。職能型組織結(jié)構(gòu)框架下，職能劃分往往是職責(zé)編寫的參考維度。因此，如果一個項目涉及多個運行部門，則各個運行部門便會根據(jù)其職責(zé)劃分，將這個項目涉及到本部門的程序編入自己的手冊中，由此造成一個項目的程序被分散至不同部門的手冊中，構(gòu)成“離散型”工作程序。部門在編寫程序時，主要考慮下級程序與上級政策之間的符合性，同級別程序之間的吻合度則往往容易被忽略，這是造成部門之間配合不好的重要因素。AOC流程管理是一種構(gòu)造端到端的業(yè)務(wù)流程模式，它以實現(xiàn)一個既定的結(jié)果為目標(biāo)，將一系列相關(guān)聯(lián)的行為聯(lián)系在一起。這種管理模式，改變了職責(zé)重疊、職能真空、中間層多、流程不閉環(huán)等問題。流程管理是AOC的核心思想，它具有以下優(yōu)勢：一是每個流程的設(shè)計都以符合客戶預(yù)期為起點，以滿足客戶需求為終點，構(gòu)造以卓越業(yè)務(wù)流程為核心、以提高AOC組織體系績效為目的的持續(xù)流程優(yōu)化機制；二是便于IT技術(shù)的引入，利用IT技術(shù)，讓流程的走向以及流程各節(jié)點充分的呈現(xiàn)在所有AOC人員面前，實現(xiàn)各節(jié)點的實時跟蹤，同時，配合制定節(jié)點的交付標(biāo)準(zhǔn)，縮短AOC流程的運轉(zhuǎn)過程，提高運行效率；三是流程管理讓該進(jìn)入流程的人員進(jìn)入流程，不該進(jìn)入的不進(jìn)入，實現(xiàn)信息流向的精準(zhǔn)化，便于所有AOC人員集中精力做好自己應(yīng)該做的事情。
AOC模式傳導(dǎo)的管理理念，源自各行各業(yè)長期以來對管理的摸索和實踐，是航空公司打開轉(zhuǎn)型升級之門的金鑰匙。但是，如果唯有理念，但沒有將理念轉(zhuǎn)化為具體的管理措施，或者在轉(zhuǎn)化過程中出現(xiàn)“打左燈、向右轉(zhuǎn)”的情況，再好的管理理念也無濟于事。因此，航空公司要成為“一只會跳舞的大象”，不單要消化AOC管理理念，更要讓其在內(nèi)部生根發(fā)芽。
不妥之處，歡迎批評指正?。ê郊易髡撸豪钇G鋒）
